“Eres el colmo –me decían algunos colegas periodistas- estás
en el nicho del nicho”. Y era verdad. Nuestro público era una cadena de
decisión en empresas en donde hubiera un gerente de tecnología responsable de
la conectividad con redes de área local. Esto se reducía o no más de mil a dos
mil empresas en ese momento.
Así que empezamos nuestro esfuerzo de localización de
prospectos con las 500 empresas más grandes de Expansión y con algunas
entidades gubernamentales y con ese esfuerzo teníamos suficiente para que
nuestros clientes, los anunciantes, hicieran negocio. “Nos anunciamos con
ustedes –dijo en una ocasión uno de ellos- porque cada vez que vamos a ver a un
cliente potencial en su oficina siempre hay una revista de ustedes”.
Con una circulación baja, adecuada para tamaño del mercado,
el negocio era redondo, pero el corporativo al que pertenecíamos sentía que
este éste éxito debía ser aprovechado por una editorial que tuviera como
negocio principal la publicación de revistas.
Comenzamos pláticas con una editorial norteamericana y entre
muchas cosas que cuestionaron fue el tiraje de la revista. Imprimíamos 10 mil
ejemplares lo cual contrastaba enormemente con los 300 mil ejemplares que
imprimían con una revista similar en el mercado norteamericano.
La revista tenía circulación controlada, es decir, era
gratuita, pero los beneficiarios debían de aprobar requisitos en cuanto al
tamaño, puesto del solicitante y giro de la empresa. El crecimiento de las
suscripciones era orgánico y saludable, así que la petición del comprador
potencial de al menos duplicar el tiraje me pareció absurda e innecesaria.
Entonces ocurrió la crisis económica del 95, por lo que la compra no se cerró, así que tuvimos tiempo de
comprobar que el modelo de negocio que funcionaba era la de una circulación muy
limitada. Enviábamos la revista a los lectores que podrían ser compradores
potenciales de las tecnologías de las que se hablaba en la revista. No la
hacíamos crecer artificialmente no las rellenábamos con cifras de lectores
innecesarios. Lo importante era que el anunciante llegara a su mercado, aunque
las cifras fueran bajas : el negocio funcionó hasta que la tecnología se
simplificó y no requería del los especialistas en redes a las que iba destinado
el contenido de la revista, un final que, por fortuna, no me tocó vivir.
Esta larga anécdota es mi argumento más fuerte para hoy decirles a los empresarios con los que
converso sobre mercadotecnia de contenido que lo importante no son los grandes
números de seguidores y el contenido divertido, sino por el contrario: una
audiencia selectiva que tenga un crecimiento orgánico enfocado y un contenido
que esté estrechamente relacionado con lo que vende la empresa
.
Es decir hablar del negocio, pero de un modo que sea
atractivo para un lector que piensa que no necesita el producto o servicio que
promueve la empresa. Un contenido que describa los problemas y las soluciones
que puede tener un negocio y sus ejecutivos con determinada tecnología o
servicio. Por supuesto este contenido no tiene nada que ver con las citas
filosóficas, los chistes o vídeos populares o las notas de moda.
Pero estas propuestas no son lo suficientemente
convincentes. La mayoría de ellos terminan buscando grandes audiencias (aunque
sean falsificadas o sin interés por el negocio) y contenido que tenga muchos
“likes” o comentarios, aunque no tengan que ver con su negocio.
Una pérdida de tiempo y de dinero de muchas empresas en
redes sociales de lo que somos testigos todos los días. Pero todo parece
indicar que todavía faltará mucho tiempo para que se deje escuchar “el canto de
las sirenas” de algunos “gurús” de las redes sociales.
Pero no hay plazo que no se cumpla, al menos ya leo con más
frecuencia, notas de especialistas que hablan del tema y que les dicen a los
mercadólogos que no teman ser aburridos en sus actividades de Content Marketing.
La imagen pertenece a Geralt
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